| Émergeant d’Asie, nous avons composé à la fois avec un décalage horaire de 17 heures et une baisse de température de 20 degrés. Nous ressentions les bonnes vibrations du Californian way of life dans les quartiers gay, bobo et hispano de la victorienne San Francisco. Nous éloignant des brumes du Golden Gate, les Napa et Sonoma vallées nous ont divulgué des secrets auxquels nous ne nous attendions pas. Surpris et ravis au-delà de nos espérances par Schramsberg et Opus One, Fisher et Marimar Estate, cette région était devenue l’un des points d’orgue de notre tour du monde des vignes. |
| L’empirisme de notre voyage a de lui-même corrigé la représentation déformée et communément admise en hexagone des acteurs et des pratiques de la Californie viticole. Après avoir connu, dans les années 80 et 90, un public digne du parc d’attraction des Studios d’Hollywood, les propriétés ont en effet largement repensé leur concept de réception. Elles ont écarté les promeneurs du dimanche au profit des clients occasionnels et même fidèles de leurs wine shops. Les résultats étaient éloquents : 3 millions de visiteurs reçus chaque année sur 350 domaines. |
| En réorientant sa politique, le Saint-Tropez de l’Uncle Sam a pérennisé son attractivité et s’est transformé en une destination durablement enviable. Des restaurants gourmets et des épiceries fines l’ont accompagné dans cette reconversion. Ensemble, ils ont érigé avec succès un art de vivre plus proche de la Toscane et de l’arrière pays niçois que du Michigan et du Texas. Dans la mouvance de la Silicon vallée et des think tanks, cette zone viticole s’est aussi positionnée à la pointe de la Recherche & Développement. |
| L’innovation était le leitmotiv de sa production – les procédés de vinification et les modes de conduite y étaient tous à l’essai – et de sa distribution. La stratégie des wineries était transversale et multidisplinaire : elle intégrait l’élaboration et la mise en marché d’un vin de façon indissociable. Cette méthode combinée et tournée vers la différenciation et la création de valeur ajoutée était pour nous un formidable laboratoire expérimental. Leur organisation était en partie adaptable à notre modèle français afin de participer activement et concrètement au développement de la vente à la propriété. |
| Les compétences marketing étaient similaires à celles de la cosmétique et de l’automobile de luxe internationales. Les études de marché, les techniques de merchandising, la gestion des fichiers clients et l’animation des clubs fidélité conduisaient à l’émergence et à la montée en puissance des marques viticoles. Les offres ciblées, via les mails promotionnels et événementiels, excellaient dans la relation personnalisée avec le consommateur. De même, les incentives auprès des prescripteurs et des professionnels du vin étaient parfaitement étudiées et leurs retombées systématiquement contrôlées. |
| Sur l’incontournable Road 29 et hors des sentiers battus de la Diamond Mountain et du Silverado Trail, l’expérience était féconde. Elle nous remémorait combien l’écoute de la clientèle, la recherche d’éléments produits distinctifs et l’offensive commerciale étaient essentielles à notre métier de vendeur de vins français. La performance individuelle des domaines et la réussite collective des organismes étaient non seulement compatibles mais aussi concomitants : les talents isolés s’associaient à la réciprocité communautaire pour créer une émulation stimulante, base d’un secteur viticole puissant. |
| Napa : Beringer, V Sattui, Clos du Val, Stags’ Leap, Opus One, Robert Mondavi, Schramsberg, Clos Pegase, Rubicon, Sterling, Beaulieu, St. Supéry, Carneros, Hess Collection, Chandon, Grgich Hills, Château Montelena, Staglin, Diamond Creek, Dominus, Gargiulo Vineyards - Sonoma : Marimar Estate, Château St Jean, Benzinger, Kenwood, Arrowood, Ravenswood, Buena Vista, Gundlach Bundschu, Gloria Ferrer, Valley of the Moon, Fisher Vineyards - Santa Cruz : Bonny Doon - Monterey : Marilyn Remark, Chalone - Paso Robles, Santa Barbara. |
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